Une histoire vraie...
Cela se passe dans une multinationale. Appelons-la M. Le bureau d'études de M vient de réussir un très beau coup : six semaines de travail intensif ont suffit pour diviser par trois le coût de revient de l'un des produits du catalogue, que nous appellerons P. Ajoutons que le design du produit P est nettement amélioré, tout comme sa performance. Beau succès, donc.
Au même moment on sable le champagne à la direction commerciale. Après de difficiles négociations avec un confrère, un accord "gagnant-gagnant" vient d'être conclu. Le confrère s'engage à intégrer dans son produit (concurrent de P) les composants achetés à M. En contrepartie, M supprime le produit P de son catalogue. Très beau succès qui méritait bien quelques bouteilles de champagne.
Résultat ? un projet pour rien, des centaines d'heures d'études perdues une équipe projet démotivée pour longtemps.
Cette histoire est vraie. Je tiens à la disposition des curieux le nom de l'entreprise et les détails de l'aventure. Il ne s'agit malhereusement pas d'un cas unique, loin de là !
Projets browniens...
Dans beaucoup d'entreprises les projets vivent librement leur vie, à l'image des particules élémentaires soumises au mouvement brownien. Dans d'autres, les projets sont coordonnées de façon que tous contribuent à l'atteinte des buts fixés par le dirigeant.
La "synchronisation" des projets de l'entreprise ne pose pourtant pas de difficultés majeures. On peut résumer en trois points le mode opératoire.
1- Créer un "portefeuille de projets" sous la forme d'une base de données accessible en lecture à tous les responsables. Aucun projet ne peut exister hors cette base.
1- Constituer une instance de décision qui se réunira à fréquence régulière pour autoriser ou pas le passage des projets d'une phase à l'autre du cycle de vie.
3- Nommer un coordinateur chargé de faire le lien avec les chefs de projet et de préparer les réunions de l'instance de décision.
Le schéma ci-dessous résume le processus de gestion des projets.
Le portefeuille de projets :
La sélection des projets :
- Il n'y a pas lieu de filtrer les projets entrants dans le portefeuille, l'auto-censure doit suffire. De même il est important d'ouvrir au maximum l'éventail des demandeurs : nul ne doit avoir le monopole des bonnes idées.
- Le demandeur a vocation à instruire lui-même la phase d'exploration et à présenter le projet à l'instance de décision à l'occasion de la revue d'opportunité. La décision peut prendre trois formes : élimination du projet; ajournement si le moment n'est pas propice ou si le projet doit être redimensionné; acceptation du projet qui passe alors en phase de préparation.
- Dans ce dernier cas un chef de projet doit être nommé. Charge à lui d'instruire la phase de préparation et de présenter le projet à la revue de faisabilité. Ici aussi trois cas peuvent se présenter : Premier cas l'abandon du projet s'il n'est pas rentable, pas finançable, trop risqué, juridiquement ou techniquement impossible... Deuxième cas l'ajournement du projet. Troisième cas la décision de lancement.
- La réalisation du projet doit également être confiée à un chef de projet qui peut être ou pas le chef de projet qui a instruit la phase précédente.
Voila une méthode simple pour donner de la cohérence aux projets de l'entreprise, pour leur assurer une indispensable visibilité et pour valoriser les chefs de projet.
